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何新云

何新云 暂无评分

人力资源 绩效管理

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  • 何新云
  • 所在地: 广东省 深圳
  • 擅长领域: 绩效管理 非人力管理 中层管理
  • 所属行业:生产|加工|制造
  • 市场价格: 图片20000/天 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:《素质模型与行为面试》|《非人力资源经理的人力资源管理》|《组织结构设计与职位设计和分析》|《KPI设计与绩效管理实务》|《薪酬管理与设计实务》|《招聘与面试技巧》|《中层管理者技能提升》|《任职资格管理与设计》|《目标与计划管理》

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  • 查看详情>> 一、专家人才培养的系统方法简介 1、企业目前在人才培养方面的现状与问题分析 2、人才成长通道体系介绍:包括的内容、可以解决的问题 3、哪类工作适合建立人才梯队与通道 4、建立人才培养通道的基础:理解职位体系 5、通过案例讲解职位体系中职责的梳理方法与工具介绍 二、识别本公司人才发展的标准需求 1、后备人才队伍的选择比例与选择方法 2、后备人才基本的胜任标准界定 3、本公司人才需要的标准提炼方法 4、人员访谈与问题提炼的方法 5、人员访谈需要的技巧与注意点 三、建立并开发系统的专家人才的培养标准 1、知识标准的开发 (1)知识项包括的内容:专业知识、公司知识、环境知识 (2)构建专业知识、公司知识、环境知识的方法与工具介绍 (3)案例介绍:知识点的进一步细化 (4)如何解决员工知识的问题:各种方法介绍 2、专业技能标准的开发 (1)专业能力标准框架介绍 (2)不同专业标准的框架介绍:研发、市场、专业、管理专业能力介绍 (3)专业能力标准开发的工具介绍-鱼骨图的使用 (4)专业能力标准开发的流程与步骤 (5)案例介绍:许昌某公司研发类专业能力标准介绍 (6)实操练习:选定某领域序列,运用工具开发专业标准和行为 3、胜任素质标准开发(根据时间需要进行,若为一天课程,不介绍) (1)胜任素质简介和意义 (2)如何开发胜任素质:词典介绍 (3)案例介绍:深圳某公司研发类胜任素质介绍,含等级 (4)小组讨论:结合胜任素质词典,讨论本公司某专业领域的胜任素质 四、后备人才的认证体系 1、专家人才资格认证方法 (1)认证方法程序与流程 (2)几种认证方法介绍:行为评价法、专家认证法、关键事件法 (3)案例展示:认证工作的相关表格与工具 (4)案例介绍:深圳某公司设备管理工程师认证经验介绍 2、知识的认证方法 (1)知识方面如何进行:构建学习大纲 (2)案例介绍:知识大纲和知识考题介绍 (3)如何进行知识的考试 3、工作技能的评定方法介绍 (1)专业技能的要点提炼 (2)员工如何准备专业技能的认证材料 (3)案例介绍:哪些材料是有效的 (4)专业技能评定的小组构成 (5)专业技能评定过程中的问题提问 (6)专业技能评定需要注意的方面 五、人才培养过程中的方法介绍 1、案例介绍:员工导师制 2、案例介绍:人才培养池的形成 3、内部培训师队伍建设 4、干部轮换制介绍 5、读书会学习会介绍 6、内部管理技能提升的模拟小组的建设
  • 查看详情>> 一.集团管控模式 1.企业发展周期对企业管理的影响 2.深圳某企业案例介绍:不同的发展阶段需要的管理要素 3.深圳某企业调研介绍:企业成长阵痛所带来的思考 4.组织管控模式与公司管理和业务单元的管理成熟度 5.宁波某企业介绍:不同管控模式介绍与应用 6.小组讨论:自己所在企业的阵痛有哪些 二.企业文化在集团管控中的作用 7.企业文化是一种假设 8.核心价值观对企业战略与人员选择的重要影响 9.华为公司的企业文化与核心价值观介绍:如何通过文化加强管理并统一思想 10.小组讨论:本集团的核心价值观对企业管理产生的引导作用 三.组织结构设计 11.组织结构的选择对企业发展产生的影响 12.组织结构对集团管控的影响:战略—结构—职位—人力资源管理 13.不同组织结构的特点 14.案例讲解:跟随公司战略和公司文化,选择适合的组织结构形态 15.案例讲解:组织结构设计与优化需要注意的方面和原则 16.集团各分公司如何通过组织结构实现协同效应 四.组织设计中的职位设计与职责 17.职位设计对公司内部管理产生的影响 18.案例讲解:某公司职位设计过程中出现的问题 19.小组讨论与信息收集:本公司在职位管理方面存在的问题 20.职位设计需要注意的方面 21.如何理清部门的岗位职责 22.案例介绍:理清岗位职责的方法工具介绍 五.管控各个业务单元 23.案例展示讲解:方法与工具介绍,制定集团目标 24.如何将目标分解到各个业务单元:目标规划的制定 25.指标设计过程中需要注意的方面 26.通过业绩合同的签订:落实各个业务单元的指标 27.过程中其它的管控方法和手段 六.答疑与总结
  • 2015-07-29...
    查看详情>> 一.理解什么是战略(120分钟) 1.战略的概念 2.企业战略要解决哪些问题 3.战略的要素有哪些 4.影响公司战略的因素 5.战略管理的五项基本任务 6.举例某公司:战略金字塔 7.案例展示:深圳某通讯设备公司战略选择与落地的全过程 二.战略研讨(200分钟) 8.战略研讨的模板与公司介绍 9.公司内部分管高层呈现下面内容 宏观环境分析报告 行业与市场分析报告 竞争对手分析报告 公司内部环境分析报告 10.SWOT工具介绍 11.利用SWOT工具,分组讨论公司的策略 三.公司使命与远景研讨(100分钟) 12.公司最高层分享:对本企业的理想未来的设定 13.理解使命与远景对企业发展产生的作用 14.举例:几个公司的使命与远景的出台背景 15.小组信息收集:公司从成立到现在,有哪些好的思想和精神及行为风格 16.小组研讨:公司使命与远景 四.公司核心价值观与管理原则讨论(120分钟) 17.公司人力资源管理负责人分享:公司的可为与不可为的行为 18.理解什么是核心价值观 19.理解什么是管理原则 20.为何企业需要管理原则 21.某公司核心价值观与管理原则及出台背景介绍 22.分组研讨:本公司的核心价值观、管理原则 五.公司关键结果领域与关键绩效指标研讨(90分钟) 23.什么是关键结果领域(KRA) 24.理解关键绩效指标(KPI) 25.如何选择与确定关键绩效指标 26.深圳某公司KPI介绍 27.建立公司KPI的作用:建立系统的绩效管理体系 28.建立KPI的工具:鱼骨图的使用 29.小组研讨:公司KRA与KPI 六.公司三年到五年目标规划讨论(根据时间情况讲解)(60分钟) 30.公司人力资源管理负责人介绍:公司今年的基本目标 31.利用已经研讨的SWOT分析等结果,讨论公司三到五年的战略目标 七.战略研讨内容落地(30分钟) 32.讲师介绍落地的经验
  • 查看详情>> 1.组织结构与职位 为什么组织结构是人力资源工作的基础? 组织结构设计的指导思想和原则 企业组织结构的常用模式及其选择 组织结构与职位的关系 案例分析:深圳某包装企业的组织结构分析 2.职位的基本知识 职位、任务、职责、角色的基本理解 职位、岗位、角色之间的关系 职位设计与职位分析的关系 3.职位设计 职位设计的原则 职位设计应该注意的方面 职位与流程的关系 基于流程的职位设计(某软件公司职位设计实例) 职位设置中的常见问题(案例分析) 正副职设置问题 专业化与团队化问题 直线领导与业务领导问题 控制幅度问题 案例分析:某企业职位现状分析 4.职位分析介绍 什么是职位分析 职位分析在人力资源管理中的作用 职位分析的理解 5.职位分析的意义与作用 职位设计与职位分析的区别 职位分析中常遇到的问题(分析与讨论) 职位分析的意义(结合案例讲解) 职位在组织及其人力资源管理中的地位 谁需要职位分析 6.职位分析中的职责设计 如何进行职位梳理(分享咨询案例,某公司职位梳理结果) 基于流程的职责描述 职位梳理中的职责梳理工具(分享某公司梳理结果) 7.如何编制职位说明书(结合讲解实际演练) 什么是职位说明书 职位说明书在人力资源管理中的地位与作用(小组研讨,讲师点评) 职位说明书的内容(结合模板讲解) 人力资源管理工作者如何推动企业职位说明书的编制工作(讨论并点评) 推动过程中需要注意的方面 撰写职位说明书的方法与工具(某公司方法介绍) 8.职位与人及素质 职位设计与定岗定编 职位与人的匹配 基于职位与素质进行招聘与面试 理解关键行为访谈(结合案例分析理解并讨论) 理解职位中的素质要求(实例分析与讨论) 获得素质模型的访谈纲要与访谈提示(案例分享) 基于职位、素质进行人员与职位的匹配(某包装公司管理人员选拔实例分享)
  • 查看详情>> 1.企业持续发展过程中的瓶颈问题(60分钟) 案例讲述:转型期的中国背景下,企业如何解决发展的问题 你是如何解决目前85后90后员工的管理问题,他们的特点有哪些 理解组织能力的杨三角:员工能力、员工思维、员工治理 组织能力与人才培养的关系 通过哪一个角度来解决企业内部的人才梯队建设问题 2.任职资格管理概述(90分钟) 目前企业在对人员晋升管理与培养方面存在哪些问题:问题收集 什么是任职资格管理 任职资格管理包括哪些内容,可以解决哪些问题 任职资格管理的特点和对企业人员晋升带来的实质性作用 任职资格管理体系在人力资源管理体系中的位置 晋升通道介绍(管理与专业) 任职资格两种体系介绍 华为公司的任职资格管理介绍 3D+E任职资格体系介绍 两种体系的模板介绍 3.任职资格管理建立的平台-职位体系的建立(60分钟) 如何理解职位 什么是职族、职类、职务 如何对职位进行分类管理 职位分类与员工晋升的关系 方法与工具介绍并实操练习:构建职位体系中的职责 案例介绍:许昌某公司的职位职责梳理介绍 案例展示:深圳某公司职位分类介绍 4.标准的开发-知识标准(60分钟) 知识项包括的内容:专业知识、公司知识、环境知识 构建专业知识、公司知识、环境知识的方法与工具介绍 案例介绍:知识点的进一步细化 如何解决员工知识的问题:各种方法介绍 5.标准的开发-技能标准(120分钟) 专业能力标准框架介绍 不同专业标准的框架介绍:研发、市场、专业、管理专业能力介绍 专业能力标准开发的工具介绍-鱼骨图的使用 专业能力标准开发的流程与步骤 案例展示:深圳某公司管理三级标准介绍 案例介绍:许昌某公司研发类专业能力标准介绍 案例介绍:浙江某企业市场类专业能力标准介绍 案例展示:深圳某公司招聘一级、二级、三级、四级标准介绍 实操练习:选定某领域序列,运用工具开发专业标准和行为 6.标准的开发-工作经验、业绩/贡献标准(60分钟) 界定什么是工作经验 案例介绍:某岗位的工作经验要求与业绩要求 小组讨论,区分同一序列不同发展通道之间的经验与业绩的差异 案例展示:许昌某公司业绩标准的开发介绍 实操练习:选定某一个序列,开发业绩标准 7.任职资格认证方法介绍(60分钟) 任职资格认证方法介绍与比较 认证方法程序与流程 行为评价法 专家认证法 关键事件法 案例展示:认证工作的相关表格与工具 案例介绍:深圳某公司干部任职资格认证方法与流程介绍 案例介绍:深圳某公司设备管理工程师认证经验介绍 8.知识、工作经验与工作业绩的认证方法(60分钟) 如何审核员工入级或认证的材料 知识方面如何进行:构建学习大纲 案例介绍:知识大纲和知识考题介绍 如何进行知识的考试 业绩标准的认证思路介绍 普通员工的认证:业绩考核 高层管理者的认证:高层述职介绍 9.工作技能的评定方法介绍(60分钟) 专业技能的要点提炼 员工如何准备专业技能的认证材料 案例介绍:哪些材料是有效的 专业技能评定的小组构成 专业技能评定过程中的问题提问 专业技能评定需要注意的方面 10.人才培养的其它方法介绍(60分钟) 案例介绍:员工导师制 案例介绍:人才培养池的形成 内部培训师队伍建设 干部轮换制介绍 读书会学习会介绍 内部管理技能提升的模拟小组的建设
  • 2015-07-29...
    查看详情>> 1.企业薪酬战略与理念介绍 介绍某深圳某公司的战略:公司战略对薪酬体系设计的影响 互动:我们选择怎样的薪酬战略――几种薪酬战略介绍 几个公司的薪酬理念介绍:什么是薪酬理念,对设计薪酬产生的影响,  分组讨论:本公司的薪酬理念 企业的四种薪酬模式介绍:职位、市场、绩效、能力 2.薪酬设计的基础准备工作 案例讨论:某公司的组织结构调整 互动:组织结构与职位设置对薪酬设计的影响 为什么说职位分析是薪酬体系设计的基础 实例展示:如何进行职位分析,重点介绍职位职责梳理与编写 3.职位评估的工具介绍与实操练习 职位评估工具介绍与讲解 实操练习与点评和讲解:职位评估 案例分享:几个公司的职位评估结果 职位评估结果的应用 职位等级选择 实例介绍:如何进行职位等级的落地工作 4.如何设计薪点表 薪酬数据的收集与调查的方法:内部与外部 实例展示:薪酬数据分析 从薪酬数据分析看企业内部薪酬的合理性与公平性 实操练习:设计薪点表(根据时间和现场环境进行) 薪点表的应用 5.制定薪酬制度 薪酬制度的建立原则 如何加薪 绩效考核结果如何与薪酬挂钩 公司经营业绩与薪酬挂钩 薪酬管理制度设计中需要注意的方面 6.变革管理 如何进行薪酬套改 薪酬套改中的风险控制 薪酬套改中的沟通与交流 薪酬套改过程中需要注意的地方
  • 查看详情>> 一、企业发展过程中的可能出现的管理问题 1.企业发展中的经营与组织之间的平衡 2.企业发展阶段中,研发管理的重点 3.案例分享:两个企业在发展过程中的问题比较 4.研发管理论述 二、认识研发战略与研发组织结构 5.研发战略包含哪些内容 6.什么情况下应该建立研发管理平台战略 7.IPD(产品集成开发)介绍 8.小组研讨:企业发展阶段过程中,什么时候应当进行产品集成开发 9.案例介绍:浙江宁波某企业的研发战略与平台和产品线介绍 10.研发管理的发展路程 11.研发组织结构对企业开展绩效管理的重要影响 12.案例介绍:两个公司的组织结构变革管理的分析 三、认识研发人员的特点 13.信息收集:你所理解的研发人员的特点 14.胜任素质介绍,冰山模型理论 15.研发人员的胜任素质介绍:小组讨论,如何培养本公司研发人员的关键素质 16.识别研发人员的特点 四、研发人员的绩效管理认知 17.研发绩效管理的理解 18.案例分析并讨论:如何理解绩效管理以及绩效 19.绩效管理的难题包括哪些 20.信息收集:你在开展研发绩效管理的过程中遇到的问题 21.结合企业发展的阶段,分析企业是否需要进行系统化的绩效管理体系建设 五、系统性的绩效管理体系介绍 22.企业建立体系化绩效管理体系的环境分析 23.系统性的三种绩效管理体系认识 24.目标管理的好处 25.基于KPI的绩效管理体系建立 26.案例介绍:深圳某企业KPI的建立过程 27.基于BSC的绩效管理体系建立 28.分析并交流:为什么BSC目前不适合中国的国情 29.目标管理、KPI、BSC、三者之间的优势与不足比较 六、基于KPI的绩效管理体系 30.理解公司战略是建立KPI体系的基础 31.什么是KPI 32.如何获取并层层分解KPI 33.案例介绍:深圳某公司KP分解过程并落地 七、研发绩效考核制度理解 34.研发人员绩效管理的原则与目的(小组讨论,并分享) 35.研发人员的考核内容(单纯的工作任务,还是需要增加能力项?考核内容的核心与关键环节) 36.研发人员的考核周期(月度、季度、年度还是项目进度?小组讨论并分享) 37.研发人员的考核等级(三级、四级、五级?) 38.研发人员的考核等级界定 39.研发人员的考核关系(一级考核还是二级考核) 40.研发人员的考核比例(每一个考核等级设置怎样的比例?) 41.案例分析与小组讨论:研发人员的考核等级是否需要进行强制性比例分配 八、项目制下的绩效管理 42.回顾项目制的组织结构特点 43.如何处理研发项目制中的双重汇报问题 44.谁应当获得最终的考评权 45.中试人员如何考核 46.资源线研发人员的考核 47.案例介绍:宁波某企业重度矩阵型组织结构下的研发人员的考核关系梳理 48.一些研发职位的KPI介绍 49.小组演练:选定一个研发职位,通过鱼骨图的方法设置该职位的KPI 50.研发人员考核的原则 51.研发人员考核中的误区 九、研发人员的绩效结果反馈 52.了解你的研发团队成员的角色(角色认知) 53.测评:你自己的角色是什么(推动者、信息者、监督者等等) 54.针对不同角色的特点,进行针对性的结果反馈与沟通 55.研发人员的沟通技巧 56.小组讨论:考核结果是否需要公开 57.案例分享:绩效反馈的流程(绩效改进面谈) 58.绩效结果反馈过程中需要注意的方面(研发人员绩效反馈的主要障碍) 十、研发人员的薪酬激励 59.解决研发人员的薪酬公平 60.案例介绍:许昌某企业研发人员的薪酬设计介绍 61.案例分析:某公司研发人员奖金发放管理办法介绍 62.研发人员的薪酬结构介绍 63.研发人员的奖金设计(小组讨论:项目奖、非项目奖的各自优劣) 64.奖金的分配 十一、研发人员的任职资格管理 65.理解任职资格对研发人员发展所产生的重要作用 66.任职资格的设计流程介绍 67.案例介绍:深圳某企业研发人员的任职资格设计介绍 68.任职资格体系建立的难点 69.研发人员的发展通道介绍 70.如何进行标准的开发 71.案例介绍:某公司研发岗位的标准介绍 72.如何进行研发人员的任职资格认证的工作:经验介绍 十二、其它激励的方式 73.研发人员导师制对新员工的影响 74.如何设计并推动导师制 75.案例介绍:深圳某企业导师制的做法介绍 76.如何帮助老员工进行知识的学习与辅导
  • 查看详情>> 1.为什么要进行目标与绩效管理? 新形势对运营商的绩效管理的影响 要事第一的原则:通过故事引出坚持做计划的好处 什么是目标管理(MBO)?(通过小案例加深理解) 目标管理的好处 中层经理对目标管理的困惑与苦恼(几个案例的练习) 2.目标管理的操作步骤 设定目标的步骤 如何使用SMART原则(5个小案例的练习) 制定目标需要注意的方面 目的和目标的混淆 定量和定性目标的问题 多重目标问题 目标的冲突 3.新形势下如何进行目标的分解 小组讨论,公司今年的目标是什么,有哪些目标 了解公司目标的分解 了解公司使命愿景与战略对制定目标的重要作用 通过SWOT分析,获得公司的目标与战略 将公司目标转换成指标:KRA与KPI简介,鱼骨图工具使用 将公司指标进一步分解到各个部门,形成年度指标 案例展示:温州某床品公司的做法 4.如何将公司的目标/指标分解到部门——练习部门绩效指标的做法 头脑风暴:各部门的主要职责 对照公司给出的部门职责,检查讨论后的主要职责 小组第一次练习:将主要职责汇总在鱼骨图上 各小组分享,讲师点评 5.将职责变成具体的工作 小组讨论(头脑风暴法),每一个职责有哪些主要的具体的工作任务 小组第二次练习:将主要的具体的工作任务汇总在鱼骨图的鱼翅上 小组分享,讲师点评 6.部门KPI的选择 KPI确定的原则 KPI的判定和选择 小组第三次练习:将鱼骨图上的职责,根据KPI确定的原则和判定方法,写在表格中,检验指标选取的合理性 各小组分享,讲师点评 7.绩效的认识与理解――引出胜任力 案例讨论:对绩效的理解和认识 考核是重视结果还是过程 是否需要进行行为考核 什么是胜任力,它对个人绩效产生的影响 小组练习:找出一个常见的职位,分析该职位的胜任力 几个常见胜任力的理解与练习 8.新形势下的绩效管理 案例讨论:对绩效管理的理解与认识 计划:如何帮助员工制定工作目标/任务――将部门指标分解到员工 练习:运用给出的绩效表格,制定员工的工作计划 辅导:绩效实施过程中的如何辅导员工――一封辞职信引起的思考 考核:如何考,采取怎样的考核工具,考核中需要注意的问题 案例:运用排比方法确定各个员工的考核结果排序 案例:如何对实绩评分和写评语 反馈:反馈考核结果的技巧 9.如何对胜任力进行考核(关键行为考核) 胜任能力的考核 胜任能力的评分标准 胜任能力的评分目的 案例分析:如何对胜任能力评分和写评语 行为事件访谈(BEI) 10.新形势下的绩效面谈 分小组先讨论并分析几个绩效面谈的案例 绩效反馈与面谈的目的 绩效反馈与面谈需要做的准备工作(管理者与员工的准备) 面谈与反馈什么内容(先分组讨论,再举例说明并进行点评) 绩效面谈提纲设计(分组进行,讲师点评) 绩效面谈策略与技巧(几个案例分小组讨论,讲师点评) 绩效面谈表格设计与使用技巧 11.绩效面谈中需要注意的方面(绩效沟通技巧) 基本方面(坐位的选择、眼光的放置等) 非语言动作的使用(手势、声音、姿势、表情 重视开场(如何进行)(现场实际演练) 如何提问(提问的种类,提问类型的转换) 倾听的技术 判断自己与被面谈者的人际风格 注意收尾(如何收尾) 12.绩效结果应用 常见绩效结果应用的问题 绩效结果应用范围 绩效结果在培训、晋升、薪酬、淘汰等方面的应用 绩效结果在工资提升及奖金方面的运用 个人发展计划案例展示 13.绩效管理答疑
  • 2015-07-29...
    查看详情>> 1.绩效面谈前需要掌握的绩效管理知识(60分钟) 理解绩效管理所应当包括的内容 回顾指标的设置过程与来源,是否具有随意性 做好绩效过程:辅导与记录并数据收集 如何进行数据收集工作(日常的绩效表现、记录,与工作相关其他员工的评价) 2.理解绩效制度,为绩效面谈做铺垫(60分钟) 绩效考核的频率 绩效考核的等级设置与比例设置 绩效工资的比例设定 绩效结果的应用(晋升、薪酬、劝退) 3.绩效反馈与面谈(120分钟) 分小组先讨论并分析几个绩效面谈的案例 互动:绩效面谈的难点在哪里,实践中需要注意什么 绩效反馈与面谈的目的 绩效反馈与面谈需要做的准备工作(管理者与员工的准备) 面谈与反馈什么内容(先分组讨论,再举例说明并进行点评) 绩效面谈提纲设计(分组进行,讲师点评) 绩效面谈策略与技巧(几个案例分小组讨论,讲师点评) 绩效面谈表格设计与使用技巧 4.绩效面谈技巧(90分钟) 绩效面谈的环境影响:时间、房间、座位、距离等等 绩效面谈的模式:我、你、我们 重视开场:如何进行,遇到多年共事彼此熟悉的人如何进行 绩效面谈中提问的技巧:如何问、如何追问、如何收回 绩效面谈中听的技巧:如何听、听的工具与方法、过程中眼神的运用 注意自己的非语言动作:手势、声音、姿势、表情 判断自己与被面谈者的人际风格 注意收尾(如何收尾) 5.绩效面谈演练-实际练习(60分钟) 实际演练,会穿插在讲课的全过程中,两两练习,其他人观察,最后讲师点评
  • 查看详情>> 1.绩效管理的认识与理解(90分钟) 绩效管理的开展在企业内部经营与管理的平衡发展中的作用 案例分享:该企业是否需要开展绩效管理 引出:企业不同发展阶段对绩效管理的不同要求 绩效管理在系统性人力资源管理体系中的位置 信息收集:你在绩效管理的过程遇到了哪些问题 解答:企业开展绩效管理中存在的十个核心问题 案例分析,引出什么是绩效,正确定义绩效,才有可能管理绩效 案例介绍:绩效管理循环――绩效管理与绩效考核的区别 2.如何建立系统性的绩效管理体系:目标管理、平衡记分卡、关键绩效指标(120分钟) 目标体系 什么是目标体系 建立目标体系的条件与环境要求 案例展示:一个完整的目标体系的建立过程  基于关键绩效指标的绩效管理体系 关键绩效指标体系 如何理解关键绩效指标 通过实际案例展示以下内容 公司级指标的建立过程 公司级指标的分解过程 高层指标的设定与选择 员工指标落地:岗位指标的分解过程 高层管理者指标落地:开展高层管理者绩效考核工作的方法、难点与重点 平衡记分卡体系 平衡记分卡的出台 理解平衡记分卡中平衡的概念 建立平衡记分卡的企业内部环境要求 案例展示:一个完整平衡记分卡的获得 目标管理、平衡记分卡、关键绩效指标之间的差异与优劣比较 互动:你所在的企业适合建立那种体系化的绩效管理模式 3.设置绩效指标需要了解的概念和工具(60分钟) 理解关键绩效指标的意义和作用 案例展示:指标与标准的理解 指标定性与定量的选择 实际案例展示:关键行为指标的考核 指标数量与权重的确定 4.实操练习:设置部门负责人指标(60分钟) 头脑风暴:各部门/各科室的主要职责 小组第一次练习:将主要职责汇总在鱼骨图上并将具体工作细化到鱼翅上 小组分享,讲师点评 确定KPI的原则、判定与选择 小组第二次练习:选择指标落地,设定权重与行为指标 交流与分享:如何设定员工指标并落地 5.如何将指标转换到可监控可管理的层面-绩效实施阶段(120分钟) 故事分享:了解制定计划的重要性 将指标转换成可执行的工作计划:注重过程管理并以结果为导向 案例展示:如何帮助设置行动计划 行动计划过程监控的工具介绍:工作日志、总结报告、例会等 绩效实施过程中的信息收集:具体案例展示,需要收集哪些信息 绩效实施过程中的如何辅导员工 6.非系统性的绩效考核技术介绍(90分钟) 非系统性的考核技术种类分类介绍:因素比较法、强制性比例分配法、工作作业法等等 实际案例展示:运用排比方法确定各个员工的考核结果排序 应该采用怎样的考核工具(结合案例) 如何选择评估工具:多种考核工具的介绍、比较与使用(某公司的其中一种方法的使用介绍) 几种考核误区的介绍及应对方法 考核中需要注意的问题 自我评估与主管评估的结合:流程、作用、方法介绍 部门间满意度的评估:行政部、人力资源部、财务部、信息系统部等 如何进行年终评议及需要注意的方面 7.不同岗位种类的考核方式介绍(60分钟) 了解你所在企业的发展阶段 不同发展阶段销售人员的考核模式 提成制还是团队奖金制,简单化还是复杂化 实际案例展示:一个销售人员的业绩合同 不同组织结构中的研发人员的考核模式 职能制组织结构下的项目考核制 矩阵型组织结构下的产品线的项目运作的考核方式 具体案例展示:某公司研发人员的考核方式介绍 8.互动与讨论:考核制度讲解(60分钟) 好的考核制度包括哪些内容 考核组织的确定 考核周期的设定,每月、每季还是年度考核 考核等级的选择,三等、四等还是五等级 是否需要设定考核比例,设置的比例多少是合适的 考核形式如何安排,一级考核还是设置二级审核 9.绩效反馈与面谈(60分钟) 分小组先讨论并分析几个绩效面谈的案例 绩效反馈与面谈的目的 绩效反馈与面谈需要做的准备工作(管理者与员工的准备) 面谈与反馈什么内容(先分组讨论,再举例说明并进行点评) 绩效面谈提纲设计(分组进行,讲师点评) 绩效面谈策略与技巧(几个案例分小组讨论,讲师点评) 绩效面谈表格设计与使用技巧
  • 查看详情>> 1.面试前的准备工作 如何有效审阅个人应聘简历(实例分享:个人简历的分析) 面试前环境的准备(场所、灯光、座位等) 如何获取信息(通过那几个方面获得信息) 提问的方式(几种不同提问的练习) 面试提问中的STAR STAR的练习与具体应用 2.传统的面试技术介绍 各种测评方法效度、公平性等方面的比较(重点介绍评价中心与行为面试的特点) 传统面试技术的特点 传统面试技术中易出现的问题(案例分析) 解决的策略(案例分析) 3.基本的面试技巧 如何进行提问 观察的技巧 倾听的技巧 如何控制面试时间 面试中注意的问题(结合实际案例进行讨论) 笔记的作用 4.面试结束 如何评估(评估中需要注意的地方) 评估的重要性原则 面试评估表格设计,怎样填写面试评价(实际练习,并点评) 5.胜任素质与选拔人员之间的关系――理解并认识胜任素质 互动:你所认知的业绩突出的人,是什么原因表现的如此优秀 两个案例讨论:决定成功的关键因素,胜任素质概论和特点 冰山模型与胜任素质的层级(价值观的讨论与分析) 视频:理解优秀人员的深层次动机 互动:如何调整并改变自己的动机 动机测试:了解你目前的动机水平 6.素质模型的建模 案例分析与讨论(介绍素质模型在人力资源管理选拔方面的作用) 建模假设(通过讨论的方式引入建模的流程) 建模流程、方法和步骤 编码的意义 练习建模并编码 7.素质模型介绍 通用素质介绍 不同职类素质模型理解(几个优秀公司的研发、市场与管理类人员的素质模型介绍) 素质理解:不同类型素质具体访谈纪要分析、理解与讨论,并逐个点评(真实案例理解) 8.基于素质模型的行为面试技术介绍(重点介绍,需要150分钟的时间) 行为面试介绍(优势与难点及其作用) 行为面试流程 行为面试的开场与背景了解(实操练习并点评) 行为式的面试问题与行为式的答案的理解(两个案例,分组练习并逐个点评) 关键行为事件回顾(引入案例分析和讨论:非行为面试的不足) 行为面试过程中的技巧(如何观察、倾听、控制时间等) 行为面试的实操练习,点评与分享 行为面试中需要注意的地方(两个案例分享和讨论) 常见面试问题讨论与分析(结合十个实际案例) 相关素质模型面试的面试问题介绍

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