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施增虎

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  • 查看详情>> A3 Report (A3报告)     一种由丰田公司开创的方法,通常用图形把问题、分析、改正措施以及执行计划囊括在一张大的(A3)纸上。在丰田公司 ,A3报告已经成为一个标准方法,用来总结解决问题的方案,进行状态报告,以及绘制价值流图。 国际通用的A3纸是指宽297毫米,长420毫米的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是11英寸×17英寸帐页纸。   Andon(信号灯)     一个可视化的管理工具,让人们一眼就能够看出工作的运转状况,并且在任何有异常状况时发出信号。 Andon可以用来指示生产状态(例如,哪一台机器在运转),异常情况(例如,机器停机,出现质量问题,工装故障,操作员的延误,以及材料短缺等),以及需要采取的措施,如换模等。此外,Andon同样也可以通计划与实际产量的比值来反映生产状态。     典型的Andon(日语中的“灯”的意思)是一个置于高处的信号板,信号板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时,就会自动启动相应的灯;或是当工人发现机器故障时,可以通过“灯绳”或按钮来启动信号灯。这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯,用红色来表示出现问题,或是用绿色表示正常运转。   Automatic Stop(自动停止生产线)     出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。     对于自动生产线而言,这通常包括安装传感器及相应开关,用来探测异常情况,并且自动停止生产线。对于非自动生产线而言,通常设置一个固定工位,用来停止生产线的运转。如果无法在生产周期中解决问题,这个工位的操作员可以周期结束的时候,通过绳子或是按钮来停止生产。     这个例子解释自动化(Jidoka)的精益原则,它能够防止缺陷进入到下一个生产工序,并且能够避免制造出一系列缺陷产品。与之形成对比的是,有些大批量的生产厂家,即便是发现缺陷重复出现,不得不返工时,仍维持生产线的运转,是为了获得较高的设备利用率。
  • 查看详情>> Batch and Queue(批量生产)     一种生产方法,指不考虑实际的需求,而大指的生产,导致半成品堆积到下一个生产工序,造成大量库存(包括在制品与成品)。   Build-to-Order(按订单制造)     生产者完全按照订单的数量,而不是根据市场需要预测生产,使产品交付期尽可能地满足客户的要求。 这是精益思想家们所力求实现的目标,因为它避免了根据预测生产所必然导致的浪费。   Capital Linearity(线性化的设备投资)     一种设计生产或采购设备的方法,能够以最少的资金的投入,满足客户的需求变化。     例如,投资一套年产力为100,000年产品的设备,或是采购10套较小的设备,分装到10个年产力为10,000件的生产单元中。     如果100,000件产品的需求是正确的话,那么这条具备100,000件生产能力的单一生产线就很可能是最经济的投资方式。然而,如果需求是105,000个部件的话,情况就不相同了:厂商要么需要再购买一整条生产线(再添加100,000件的生产力),要么就得拒绝订单。如果厂商采取的是安装10个单元的计划,那么当需求为105,000个部件时,厂商可以再采购一个单元的设备。这种情况下,由需求变化所引起的,每件产品的平均投资变化将会是非常微小。
  • 查看详情>> Cell(生产单元)     制造产品的各个工位之间,紧密连接近似于连续流。在生产单元里,无论是一次生产一件还是一小批,都通过完整的加工步骤来保持连续流。     U型单元非常普通,因为它把走动距离减小到最少,而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念,因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下,U型单元还可能安排第一个和最后一个工序,都由同一个操作员完成,这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。     很多公司都交换使用“Cell”和“Line”这两个术语。 Chaku-Chaku(一步接一步)     是一种实施单件流的方法。在一个生产单元里,机器可以自动地卸载产品,从而使操作员(也可能多名操作员)可以不用停机,就能够直接把工件,从一台机器运送到另一台机器上。这样可以达到节省时间,减少操作员做非增值的工作。     例如,在一个生产单元里,第一台机器在它的生产周期结束后,自动将工件送出,操作员把这个工件放到第二台机器上。而此时,第二台机器也恰好结束其上一个周期,并送出加工完的工件。操作员装载新的工件之后,启动机器,并接着把这台机器完成的工件,运送到它后面的那台机器上,以此类推在这个单元里进行下去。这个术语在日语中的字面意思是“一步接一步”。 Change Agent(实施改变的领导者)     负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚定的意志力和决心,来发起根本性的改革,并且坚持执行下去。     执行改变的领导者通常来自于组织外部,在变更初期,他不一定需要有丰富的精益生产的知识,这些知识可以由精益专家来告诉他,但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。
  • 查看详情>> Changeover(换模)     通过更换模具(也称为安装set-up),用同样的机器或装配线,生产不同的产品。换模时间的计算,从换模前加工完最后一个零件算起,到换模后加工完第一个合格的零件结束。 Chief Engineer(总工程师)     在丰田公司,这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者(例如,一个汽车平台,或是在一个平台上开发出某种型号的汽车)。总工程师(即日语的“主查”-Shusa)从产品开发的初期就开始负责,直至投产。在总结经验教训之后,总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外,总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。     总工程师通常有深厚的工程经验,但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作,把从诸如车身工程,动力工程,或是采购等职能部门的员工,分配到项目中去,而非直接的管理员工。 Continuous Flow(连续流)     通过一系列的工序,在生产和运输产品的时候,尽可能地使工序连续化,即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。     连续流可以通过很多种方法来实现,包括将装配线改造成手工生产单元(manual cells)等。它也被称为一件流(one-piece flow),单件流(single-piece flow),以及制造一件,移动一件(make one,move one)。
  • 查看详情>> Cross-Dock(交叉货仓)     一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的厂房,继而再将经过分类或装配的产品发至不同的顾客。例如装配厂、批发商或是零售商等。     常见的例子是对于那些拥有多个工厂的制造商而言,他们通常会为了能够高效率地接收众多供应商所发来的货物,而专门设立的一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候,货物立即被卸下,并被放置到多条传输通道上,以便装卸到开往不同工厂的卡车上。     由于交叉货仓不用来存放货物,因此它不一定是一个仓库。传输和,并传达至出仓的汽车上,是一步完成的。只要汽车的出仓频率够高,就有可能保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。 Cycle Time(周期时间)     指的是制造一件产品需要的时间,通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载及卸载的时间之和。     周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如,某个喷漆工序完成一个共22个零件需要5分钟,那么对于这个批量而言,周期时间就是5分钟。然而,对于这个批量里的每个零件而言,周期时间则为13.6秒(5分钟×60秒=300秒,300秒/22=13.6秒) Demand Amplificatiom(需求扩大)     在多级生产过程中,当上游的生产,或销售售数量多的现象,这也称为Forrester效应(20世纪50年代MIT的Jay Forrester首次用数学方法定义了这种现象的特征)或是牛鞭效应(Bullwhip Effect)。 导致需求扩大的两个主要原因是:(a)太多可以调整订单的决策点;(b)在等待订单处理期间以及传递订单过程中的延误(例如等待每周运行一次的材料需求计划的程序)。延误的时间越长,需求扩大就赵严重,因为预测的数量越不准确。     为了尽可能地减少需求扩大,精益思想者会通过在价值流的每个阶段,经常性的提取装运指令,来平衡拉动系统。

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